Lean Design / la griffe imceo

EMOUVONS-NOUS !
Notre brève présentation du Lean design va arriver à deux conclusions très simples. Rien de durable sans émotion renouvelée. Rien de plus profitable qu’une émotion positive. Pour arriver à ces conclusions, nous partirons simplement du mot « satisfaction ». Et tout va se dérouler en douceur à l’aide du modèle de Kano…

Le modèle de Kano

Dans les années 80, Noriaki Kano constate que la satisfaction ou l’insatisfaction ne sont pas simplement l’inverse l’une de l’autre, mais deux expériences distinctes. C’est ce qu’il exprimera en 84 dans son diagramme, dit « modèle de Kano ». Cette construction graphique présente l’avantage de relier les caractéristiques d’un produit et les satisfactions qui en résultent en faisant apparaître cinq situations types, selon que l’absence ou la présence de telle caractéristique affecte ou non la satisfaction ou l’insatisfaction de l’usager. Ainsi permet-il de distinguer les propriétés indispensables ou indifférentes, séduisantes ou inquiétantes, ou encore strictement proportionnelles.

Vers le Lean design

Opposer satisfaction et insatisfaction crée l’illusion qu’il s’agit d’une même grandeur dont on distingue simplement les valeurs positives et les valeurs négatives. Cette illusion conduit à dresser des bilans comptables séparant débits et crédits, ou des bilans énergétiques séparant les puissances utilisées et dissipées. Or, nous sommes dans le domaine des comportements. Une fuite et une attaque ne sont pas la même action accomplie en sens inverse. Ce sont deux réactions distinctes, mettant en jeu chacune des complexes neuromusculaires spécialisés. De façon générale, il en est de même pour l’attraction et la répulsion, qui sont deux expériences différentes et non pas une même réaction, pouvant indifféremment jouer dans le sens « pousser » ou « tirer », comme il en est de l’ouverture d’une porte. Sauf dans le cas particulier où, faute d’émotion marquée, nous n’expérimentons rien d’autre que l’hésitation, prêts à nous raccrocher à la première bonne raison qui s’offre ou que nous nous donnons.

Un modèle canonique

Bien évidemment, au niveau des bureaux d’études et méthodes, c’est une bonne chose d’opérer les distinctions proposées par le modèle de Kano, et de chercher à les traduire en procédures guidant la conception d’un produit. Ainsi tient-on compte à la fois de ses effets dans le monde physique des objets (sa performance), et de ses effets dans le monde psychologique de l’utilisateur (son appétence). Dans ce monde intime se mélangent des automatismes profondément ancrés dans l’inconscient, des connaissances rappelées en mémoire de travail, et diverses sources de jugement disant, par exemple, l’utilité et la légitimité des mots, des choses et des actes. Ici, c’est le modèle lui-même – dès lors qu’il est donné pour modèle canonique – qui se présente comme un générateur d’actes de pensée, que l’on espère utiles et suppose légitimes.

Aller vers l’expérience de l’autre

Mais c’est encore mieux d’aller sur le terrain à la rencontre de l’expérience des utilisateurs, par l’observation et le questionnement. Cette démarche n’est pas sans rappeler le gemba préconisé par le Lean. Elle a le mérite, à nos yeux, de dissocier, dans les comportements et les verbalisations qui les accompagnent, ce qui tombe d’un côté sous le coup de raisonnements explicites, guidés par la raison, et de l’autre d’associations implicites guidés par tout ce qui s’engrange dans l’inconscient, en bien comme en mal, entre événements marquants et jeu des routines prolongées. Le lien se fait ainsi avec la vieille théorie de la dissonance cognitive disant que chacun tend, dans toute nouvelle expérience, à préserver ce qu’il sait, ce qu’il fait et ce qu’il est.

Le Lean design, une spécificité imceo

Ainsi, ce que nous appelons Lean design, n’est autre qu’une manière d’introduire le changement en travaillant ce changement très exactement comme on travaille un produit ou une solution informatique dans les démarches centrées sur l’expérience utilisateur. Introduire des outils Lean dans les pratiques est, certes, une bonne chose. Mais c’est encore mieux de le faire en s’assurant que cette introduction s’accompagne d’émotions positives : ce sont elles qui donnent envie de renouveler l’expérience. À nos yeux, c’est la condition indispensable si on vise leur durée. L’exposé rationnel des bonnes raisons d’engager les bonnes pratiques ne tient, en effet, qu’à la condition que ces bonnes pratiques produisent, avant toute chose, de la satisfaction chez ceux qui les mettent en œuvre.

Le diagramme de Kano 
revu par le Lean design

La satisfaction et l’insatisfaction peuvent être vues comme deux réactions aussi distintes que l’attaque et la fuite, ou, de manière générale, l’attraction et la répulsion.
En effet, leur cause peut difficilement être reliée à quelque chose qui varierait simplement en plus ou en moins, de manière linéaire.

Peut-on se satisfaire de satisfaire le client ?

La recherche de la satisfaction du client final est ainsi une bonne chose. Mais c’est encore mieux si tout le processus est vu comme une succession de clients intermédiaires à satisfaire aussi, chacun à son niveau.

Les ambitions du Lean design

Le Lean design envisage ainsi la satisfaction comme un flux circulant dans tout le processus, et non pas comme un stock dont seul bénéficierait le client final. Par ailleurs, comment tous les acteurs peuvent-ils être sensibles à la satisfaction créée s’ils en sont écartés ? Si la qualité totale dépasse les seuls caractères physiques et mesurables du produit final, il faut bien que les acteurs participent aussi de ce surcroît de qualité, qui, au delà de la raison, touche aux émotions. Le Lean design ne fait ainsi qu’identifier un huitième muda : le gaspillage d’émotions, le massacre du bonheur.

À cet égard, l’esprit Lean commence, au delà de l’application des outils Lean, lorsque le changement dans la division et l’organisation du travail induit des changements utiles, positifs et largement partagés dans la conception même du travail.